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New Leadership

Führung mit Purpose: Die Ikigai-Methode

Von 26. August 2022Keine Kommentare

New Leadership beginnt mit einem neuen Führungsverständnis. Alte Verhaltensmuster müssen hinterfragt und neue kreiert werden. Die richten Fragen  zu stellen ist hier essenziell, insbesondere die Frage nach dem Purpose.

Veränderung beginnt im Kopf

New Leadership bedeutet in den allermeisten Fällen eine Veränderung der bisherigen Vorgehensweisen oder zumindest das kritische Hinterfragen derselbigen. Führungsmethoden zu ändern bringt aber nichts, wenn kein grundlegendes Umdenken stattfindet, im Gegenteil. Durch sichtbare Veränderungen, wie die Anschaffung einer neuen Kaffeeecke oder der Aufbau von agil arbeitenden Teams, werden auf plakative Art und Weise Erwartungen bei den Mitarbeiter:innen geweckt. Wenn solche äußeren Veränderungen aber nicht mit der inneren Einstellung bzw. dem Mindset einhergehen, führt das früher oder später zu Verwirrung. 

Ein neues Führungsverständnis repräsentieren

Als Führungskraft ist es das A und O das bisherige Führungsverhalten zu reflektieren und entsprechend zu ändern. Auferlegte Change-Projekte -insbesondere wenn sie Leadership betreffen –  sind zum Scheitern verurteilt, da Führungsrollen nicht mehr authentisch sind. Deshalb ist es wichtig, eine eigene Motivation zu entwickeln und bei der eigenen Person anzufangen. Mit gutem Beispiel voranzugehen, sich offen zu zeigen und Mitarbeiter:innen aktiv zuhören sind Qualitäten einer modernen Führung. Natürlich ist eine Organisation wünschenswert, die eine klare Vision in Bezug auf das Führungsverständnis hat. Manchmal ist der pragmatischste Weg aber, dass eine Führungskraft als Einzelperson den ersten Schritt macht. Und auch wenn dieser Schritt noch so klein wirkt, er bringt die Veränderung ins Rollen.

Die Frage nach dem Purpose

Der Begriff „Purpose“ steht für Zweck oder Sinnhaftigkeit. Er soll die Frage nach dem „Warum“ beantworten und damit den tieferen Sinn der Existenz eines Unternehmens beantworten. Wenn ein Unternehmen verstanden hat, wie es seinen Kunden:innen diesen Purpose vermitteln kann, steigt die Identifikation mit dem Unternehmen und damit die Loyalität. Ein prominentes Beispiel dafür ist IKEA mit dem Slogan „Wohnst Du noch oder lebst Du schon?“. Damit wird klar, mit welchem Anspruch das Unternehmen an seine Kunden:innen herantritt. Das ist eine viel tiefer gehende Botschaft als „Bei uns gibt es günstige und praktische Bettsofas“. IKEA unterscheidet konsequent zwischen dem „Was?“ – nämlich dem Bettsofa – und dem „Warum?“ – den Kund:innen zum schönen Leben verhelfen. 

Führung mit Purpose

Wie lässt sich dieses Konzept nun auf das Thema Führung übertragen? Im Falle der Führung sind es weniger die Kunden:innen als unsere Mitarbeiter:innen , die wir mit unserem „Warum“ erreichen wollen. Simon Sinek, einer der Vorreiter des Themas Purpose, unterscheidet zwischen manipulativer Taktik und echter Taktik, weil von Sinnhaftigkeit geprägter Motivation. Dabei gibt er zu, dass Manipulation wirkt. Was können solche Motivatoren sein? Ein Beispiel sind Bonus-Zahlungen, die an das Erreichen von bestimmten Zahlen geknüpft sind. Oder ein starker Fokus auf die Richtungsweisung – sich besser hin zu einem bestimmten Ziel zu bewegen als weg von etwas.  Ebenfalls zwar wirksam, aber im Grunde schädlich sind die Verbreitung von Gruppenzwang oder Angst. Doch diese Taktiken verlieren mit jedem Mal, die wir sie anwenden, ihre Wirksamkeit und Führungskräfte werden schlussendlich nur eine Transaktion bekommen. Zum Beispiel den Tausch von Arbeitszeit gegen Geld oder die Erledigung einer Aufgabe aus Angst vor dem oder der Chef:in. Klar ist, dass wir mit diesem Stil nicht die beste Leistung, Loyalität und Weiterempfehlung unserer Mitarbeiter:innen generieren. Das Prinzip von Zuckerbrot und Peitsche bringt Führungspersonen nur bis zu einem gewissen Punkt, an den aber doch eigentlich niemand gelangen möchte. 

Daher lohnt es sich im Führungsalltag nicht nur das „Was“, also die Aufgaben festzulegen und zu kommunizieren, sondern auch das „Warum“: Warum machen wir diese Aufgaben tagtäglich? Was bedeutet dieses Projekt für uns? Inwiefern zahlt eine Tätigkeit auf die gemeinsame Vision ein?  

Die Ikigai-Methode

Klarheit über Zweck und Sinnhaftigkeit einer bestimmten Aufgabe oder eines Projektes zu haben, ist für motivierte Teams und Mitarbeiter:innen extrem wichtig. Es braucht eine klare Antwort auf die Frage: Warum lohnt es sich, morgens aufzustehen und zur Arbeit zu kommen?

Das ist meist leichter gesagt als getan. Oft dominiert im Alltagsgeschäft die Frage nach dem „Was?“. Was verkaufen wir an Kund:innen? Welche Aufgabe wird von wem erledigt? Was steht als nächstes auf meiner To-Do Liste? Die Frage nach dem Purpose dahinter geht schnell unter. Es lohnt sich aber diese Frage präsent zu halten und Arbeitsschritte immer wieder zu hinterfragen.

Die Ikigai-Methode führt durch gezielte Fragen an das „Warum?“ heran und ist ein eine leichte Vorgehensweise, um Teams an dieses Thema heranzuführen. Ikigai kommt aus dem japanischen und steht für die Suche nach Sinnhaftigkeit oder das, wofür es sich zu leben lohnt. 

Ikigai-Methode: Mit vier Fragen zum Idealzustand

Der Zweck, der Sinn oder auch der Idealzustand gemäß der Ikigai-Methode ist immer die Schnittmenge aus vier verschiedenen Fragen.

Worin sind wir gut?

Die Frage nach den Kernkompetenzen bzw. den Alleinstellungsmerkmalen zeigt offensichtliche Stärken und Charakteristika des Unternehmens und auch des Teams. Entwicklungskompetenz, technisches Wissen oder ein komplexes Produkt zur Serienreife zu bringen könnten hier die Antworten sein.

Was wollen wir tun?

Was motiviert uns? Wofür begeistert sich unser Team und die einzelnen Mitglieder? Wofür schlägt das Herz des  Unternehmens? In welche Richtung würde sich die Organisation auch ohne einen unmittelbaren kommerziellen Nutzen entwickeln wollen? 

Was braucht die Welt bzw. die Kund:innen?

Die Frage nach der tiefen, inneren Überzeugung des Unternehmens: Welches Problem will die Organisation lösen? Was möchte bewirkt oder hinterlassen werden? Aus der Kundenperspektive  mussdie definitiv auch jenseits des Produkts gedacht werden. Plakativ gesprochen: Ein Kunde oder eine Kundin will kein Puddingpulver, sondern ein stressfreies, gemütliches Essen mit den Kindern. Am Beispiel der Automobilindustrie will ein:e Kund:in keinen Airbag, sondern sicher und bequem von A nach B kommen.

Wofür ist unser:e Kund:in bereit zu zahlen?

Diese Frage muss insbesondere im Vergleich zum Wettbewerb beantwortet werden. Der kommerzielle Nutzen kommt hier ins Spiel. Am Beispiel des Automobilherstellers gilt es nun zu unterscheiden, welche Features für die Kunden einen so großen Mehrwert haben, dass Mehrkosten dafür in Kauf genommen würden.

Der Purpose ist manchmal nicht ganz einfach zu finden. Das Ikigai-Modell zeigt, dass es wichtig ist mehrere Dimensionen zu betrachten und jenseits des Produktes oder der Tätigkeit zu denken.