New Work – Bringt uns die Resignation zum Umdenken?

Nur wenige Unternehmen sehen den Herausforderungen von New Work wirklich ins Auge. Für die Mehrheit scheint Abwarten und Beobachten die richtige Strategie zu sein. Diese Nachlässigkeit entscheidet jedoch über Vorankommen und Zurückbleiben. Es steht viel auf dem Spiel. Um in der neuen Arbeitswelt Erfolg zu haben, müssen Führungskräfte neu denken. New Work braucht radikales Umdenken. Der Fokus muss von Technologie und Teamführung auf eine höhere Ebene gebracht werden. Strategie ist gefragt.

Das Konzept von New Work durchlebt aktuell eine Renaissance. Diese basiert auf zwei einflussgebenden Faktoren. Die Digitalisierung zwingt uns, Rollen im Kontext der Arbeit radikal neu zu denken und auszurichten. Die Pandemie hatte massive Veränderungen für alle zufolge. Das Zusammenwirken dieser Faktoren hat es für viele unumgänglich gemacht, große Entscheidungen zu treffen. Die große Resignation hatte ihren Höhepunkt im März 2022, als 4,5 Millionen Mitarbeiter*innen in den USA kündigten. Wirft man einen genaueren Blick auf die Informationsbranche, ist eindeutig, dass der Ursprung schlechter Mitarbeiterbindung bereits Jahre – wenn nicht Jahrzehnte – vor COVID liegt. Faktoren sind unter anderem eine ineffektive Schul- und Hochschulausbildung, unzureichende Einstiegsjobs und der Austritt der Baby Boomer aus dem Erwerbsleben. 75% der vor 1964 Geborenen planen, vorzeitig in den Ruhestand zu gehen. Ein neues Arbeitsmodell drängt und ist längst überfällig.

Vor 50 Jahren wurde Remote Work zum ersten Mal ernsthaft diskutiert. Begriffe wie „Telekommunikation“ und „Telearbeit“ wurden von NASA-Wissenschaftler Jack Nilles geprägt, der sie erstmals 1973 verwendete. IBM führte 1979 ein Pilotprojekt zu „Homeoffice“ durch und seitdem gab es viele weitere fortschrittliche Modelle. Die Pandemie war ohne Zweifel ein Katalysator und Beschleuniger in diesem Kontext, doch eine breite Akzeptanz blieb aus.

Warum ich mir angesichts dieser Dynamik Sorgen um den Fortschritt mache? Ein Großteil des New Work-Diskurses dreht sich um den digitalen Arbeitsplatz. Die Geschwindigkeit und Effizienz, mit der wir MS Teams und ähnliche Tools und Technologien eingeführt haben, um Anrufe im Büro, E-Mail-Management und Besprechungen zu organisieren, war unglaublich beeindruckend. Tatsächlich veranlasste dies viele zu der Frage, warum wir es nicht früher eingeführt haben. Die Antwort darauf lässt sich wohl auf den Widerwillen zurückführen, umfassende, kulturelle Fragen anzugehen und Denkweisen zu ändern. Auch jetzt scheint vieles noch weitgehend unerforscht zu seien. Warum? Wir wissen, dass grundlegende Veränderungen schwierig sind. Um das echte Potenzial von New Work auszuschöpfen, braucht es Zeit, Mühe und eine starke, engagierte Führung.

Vielleicht ist es eine Selbstverständlichkeit, dass die Arbeitsweise in einer gesunden Organisation die strategischen Ziele unterstützen muss. Wenn beispielsweise große Wachstumsziele in Bezug auf Mitarbeiterzahl verfolgt werden, kann die Effizienz von Remote Hiring eine große Hilfe sein. Die erste Aufgabe jeder Führungskraft besteht darin, diese Zusammenhänge zu verstehen und sie einzusetzen. Mitarbeiter*innen werden sich dem Unternehmen verbundener fühlen, wenn sie dies ebenso verstehen. Sie müssen ihre Ziele kennen und wissen, wie sie ihren Beitrag leisten können. Wichtig dabei ist, dass auch die Methode für sie von Bedeutung ist. Ein Arbeitsplatz, an dem das „Wie“ nicht mit dem „Was und Warum“ übereinstimmt, funktioniert in der heutigen Arbeitswelt langfristig nicht.

In diesem Zusammenhang müssen Führungskräfte verstehen, dass fixe Top-Down-Strukturen nicht hilfreich sind. Autoritäre Führungsstile resultieren meist aus Wahrnehmungslücken. Das Management sieht die Dinge oft entweder zu optimistisch oder zu pessimistisch. Beide Fehleinschätzungen sind gefährlich. Bei der Etablierung von New Work ist es wichtig, Datenanalysen für einen Realitätscheck zu verwenden, bevor große Entscheidungen getroffen werden.

Es scheinen viele Unternehmen in ihre Büroräume investiert zu haben, um Mitarbeiter*innen zurückzugewinnen. Düsseldorf hat beispielsweise im ersten Quartal 2022 ein gesundes Wachstum von 36% beim Büroflächenumsatz verzeichnet. Die Realität ist jedoch, dass Mix-Tätigkeiten wie E-Mails, Besprechungen und Fokusarbeit jetzt dort durchgeführt werden können, wo es die Mitarbeiter*innen wollen. Es ist schwer, ein Großraumbüro attraktiv zu machen, so gut es auch ausgestattet sein mag.

Mitarbeiter*innen planen ihren Tag auf Basis eines neuen, festeren Verständnisses ihrer Bedürfnisse. Was sie sie tatsächlich von Zuhause in ein Büro zieht, ist in der Regel eines der beiden Bedürfnisse: Von Kolleg*innen umgeben zu sein bei Workshops, Einzelgesprächen oder gemeinsamen Projekten und konzentriert arbeiten zu können, ohne Unterbrechungen, die es im Homeoffice-Setting gibt. Bestehende Büroräume sind in der Regel nicht so designed und ausgestattet, dass sie diesen Szenarien gerecht werden. Die Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen können nur dann erfüllt werden, wenn Büro-Konzepte neu gedacht werden. New Work braucht radikales Umdenken, nicht nur in Bezug auf Unternehmensstrategien und Produkte, sondern auch intern. Der Digital Workplace ist einer von zehn New Work Trends, die wir für 2023 zusammengefasst haben. Mehr Informationen dazu gibt es hier.

New Work zwingt viele Unternehmen zu einem Überdenken ihrer Strategien und des Kernangebotes. In der Regel wollen sie alles auf einmal sein – das Schnellste, das Innovativste und das Unternehmen mit der besten Qualität. Das ist praktisch unmöglich, da dies Werte erfordert, die sich widersprechen können. Ja, wenn Zeit und Budget es zulassen, können qualitativ hochwertige Innovationen schnell geliefert werden, aber wie sieht es in der realen Welt aus?

Die Werte einer Organisation bieten eine wichtige Orientierung, wenn Teams schwere Entscheidungen treffen müssen. New Work und die damit einhergehende entkoppelte, direkte Kommunikation, begünstigen die Vermeidung von unangenehmen Diskursen über Veränderungen. Die Förderung der Zusammenarbeit in schwierigen Zeiten bleibt eine wichtige Managementaufgabe, unabhängig davon, welche Kommunikationsformen eingesetzt werden.

Es wird für viele hilfreich sein, Diskurse einzelner Probleme auf der Mikroebene aufzunehmen und weiterzuführen. Zu oft wird von Vorgesetzten erwartet dabei jedoch erwartet, das Zepter in die Hand zu nehmen. Die Anpassung an neue Freiheiten führt zu Stress und Entscheidungsmüdigkeit unter den Mitarbeiter*innen. Am Höhepunkt des Lockdowns hatten beispielsweise 32% der Erwachsenen in den USA Schwierigkeiten, selbst die einfachsten Entscheidungen zu treffen. New Work kann bedeuten – entgegen der Intuition – den Mitarbeiter*innen klare Linien vorzugeben und Freiheiten auch einzuschränken, um ihnen einen Rahmen zu geben, den sie brauchen.

Es scheint, als könnten sich nach der Pandemie insbesondere kleine Teameinheiten ohnehin sehr gut selbst aus der Ferne organisieren. Die größere Herausforderung besteht darin, sich funktionsübergreifend intern zu verbinden. Nachdem die Anfangsphase des Wandels mit technologischen Anpassungen überstanden ist, muss die Führung nun Zeit und Mühe auf höheren organisatorischen Ebenen investieren. Der Fokus verlagert sich von der Mikroebene auf die Makroebene.

Hier gilt definitiv nicht das Motto „One Size fits All“. Viele scheinen im Kontext von New Work auf der Suche nach der einen, richtigen Formel zu sein. Was ist besser? Zwei Tage im Büro und drei Tage Remote Work? Oder umgekehrt? Doch es erfordert leider mehr als das. New Work braucht radikales Umdenken auf individueller Ebene: Gleichgewicht aus Zeit, Tools, Technik und Strategie muss für jedes Unternehmen gefunden werden. Bei einer drohenden großen Resignation gelingt es nur Mitarbeiter*innen zu binden, wenn eine neue, maßgeschneiderte Arbeitswelt geschaffene wird. Das bedeutet neben Infrastruktur auch Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit neu zu denken. Und die Zeit drängt. Warum also warten?

Verfasst für CXO Mag by NTT Data, 25. Oktober 2022.